Kulturwandel

Mit dem Kulturprofil-Indikator® (KPI®) lassen sich Ausprägungen von Aspekten der Unternehmenskultur verdeutlichen. Was vorher schwammig, diffus und ungreifbar war wird im moderierten Dialog in Klein-Gruppen sichtbar, besprechbar und somit anpassbar. Über den „spielerischen“ Zugang des KPI® entstehen verbindliche Vereinbarungen mit Tragweite.

Betroffene werden zusammengebracht und daran beteiligt, die neue Form der Zusammenarbeit auszuhandeln bzw. zu finden und gleichzeitig den Wert und Nutzen der bisherigen Formen der Zusammenarbeit würdigen. Oft geht es darum wesentliche alte Werte zu erhalten und neue Aspekte hinzu zu gewinnen.

Auf Basis des Kulturprofil-Indikators® wird die Ist-Kultur ermittelt. Zu verschiedenen Aspekten von Kultur diskutieren die Beteiligten Personen die Ausprägungen. Anschließend wird besprochen, wie die Ziel-Kultur ausgeprägt sein sollte, damit das Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich ist. Hemmende kulturelle Gepflogenheiten werden klar und veränderbar, förderliche Gepflogenheiten werden identifiziert und entwickelbar. Letztlich werden Maßnahmen und Regeln vereinbart sowie der Umgang mit "Verstößen" gegen die Vereinbarung. Somit ist klar welches Verhalten in Zukunft gewünscht ist und welches unerwünscht. Die Erfahrung zeigt, dass es nützlich ist, in regelmäßigen Abständen auf die Auswirkungen der neuen Verhaltensregeln zu schauen und ggf. zu korrigieren.

Ein produzierendes mittelständisches Unternehmen fragt bei mir eine Teamentwicklung mit der Logistik-Abteilung an. Als Grund wird mir abnehmende Liefertreue in den letzten sechs Monaten genannt. Im Vorgespräch erfahre ich, dass die Geschäftsprozesse vor einigen Monaten gemeinsam mit anderen Abteilungen optimiert wurden und man sich davon u.a. eine bessere Liefertreue versprochen hat. Die Abteilungsleitung steht unter Druck und vermutet Widerstand bei den Mitarbeitern gegen die Ablaufänderung. Wir vereinbaren einen Termin zu einem eintägigen Workshop mit allen beteiligten Mitarbeitern und der Leitung.

In dem Team-Workshop arbeite ich mit dem Kulturprofil-Indikator®. Schnell werden Ansatzpunkte deutlich, die eine Aussicht auf Lösungsmöglichkeiten geben. Das Unternehmen ist sehr klar organisiert und strukturiert. Jeder weiß, was er zu tun hat, Grenzen sind klar gezogen. Es gibt für alles Ablaufbeschreibungen. Gleichzeitig gehen mit den erarbeiteten Prozess-Änderungen neue Anforderungen einher, wie z.B. kurzfristige Rücksprachemöglichkeiten mit dem Entscheider, dem Abteilungsleiter. Allerdings ist es im Unternehmen üblich, bei Rücksprachen, einen Termin bei der Sekretärin zu vereinbaren, die Zugriff auf die Kalender der Abteilungsleiter hat. Im Gespräch über den Kulturaspekt „Entscheidungen treffen“ wird der Unterschied zwischen der bisher erfolgreich gelebten Art und Weise und den Anforderungen des neuen Prozesses deutlich. Der aktuelle Ablauf erfordert Flexibilität in der Abstimmung, um zeitnah Entscheidungen einzuholen.

Als Maßnahme vereinbaren die Workshop-Teilnehmer, dass zukünftig die Bürotür vom Abteilungsleiter außerhalb von Gesprächsterminen offen steht, wodurch kurze Rücksprachen erleichtert werden. Ferner reserviert sich die Führungskraft täglich einen Zeitraum, um die Anliegen der Mitarbeiter zu besprechen und zu klären. In einem halbtägigen Folgetermin nach sechs Monaten zeigen sich die Mitarbeiter und der Abteilungsleiter recht zufrieden mit dem Verlauf. Die Liefertreue ist wieder gestiegen und nun sogar etwas besser als vor der Prozessänderung. Gemeinsam erarbeiten sie weitere Maßnahmen zur erleichterten internen Abstimmung und in der Abstimmung mit beteiligten Abteilungen.

Ein bislang ausschließlich entlang der Linie geführtes mittelständisches Familien-Unternehmen fragt Unterstützung bei mir an. Interne Projekte und auch Kundenprojekte verlaufen zäh und kommen nur mit einem hohen Zeitverzug zum Ende, manche stagnieren sogar gänzlich. Im Vorgespräch mit dem Geschäftsführer erfahre ich, dass sie vor eineinhalb Jahren Projektarbeit eingeführt haben. Zwei engagierte junge Fachexperten seinen in Projektmanagement-Methoden geschult worden und es habe eine Information via Intranet gegeben, in der die Projektleiter benannt wurden. Laut Angaben der Projektleiter entstehen in den interdisziplinären und hierarchieübergreifenden Projektteams regelmäßig Auseinandersetzungen, Aufgaben werden nicht erledigt, es wird gegeneinander gearbeitet.

Ich arbeite mit dem Projektteam und verwende zunächst den Kulturprofil-Indikator®. Hier entdecken die Workshop-Teilnehmer und die Projektleiter, dass die bisherige „familiäre Ausprägung“ des Umgangs miteinander sehr vorteilhaft für das Miteinander ist, jedoch eine hierarchieübergreifende Projektarbeit erschweren. Im Dialog wird sichtbar, dass man im Unternehmen einige Jahre Zugehörigkeit braucht, bis man als eine „Führungskraft“ anerkannt wird. Es ist üblich, sich erstmal die „Sporen“ zu verdienen. Zusätzlich bedeutet Hierarchie und Seniorität viel. So haben es die noch jungen Projektleiter schwer, mit Projektteilnehmern mit langer Firmenzugehörigkeit zusammen zu arbeiten und besonders mit solchen einer höheren Hierarchiestufe.

Im Laufe des Workshops gelingt es nicht, konkrete Maßnahmen zu vereinbaren. Die bestehende und bisher erfolgreich gelebte Kultur ist sehr wirksam. Die Ergebnisse stelle ich im Nachgang dem Geschäftsführer vor, teile ihm meine Beobachtungen mit. Wir gehen so auseinander, dass er mit der Führungsmannschaft besprechen möchte, auf Führungsebene an der Unternehmenskultur zu arbeiten.